Quelle part de votre valeur ajoutée est réalisée en pays « low cost » ?

❌ En dessous de 40%, vous n’étiez pas référencé.

Le message était clair. Des milliers de PME et ETI industrielles ont ouvert des sites au Maghreb, en Europe de l’Est, en Asie. Pas par choix stratégique mais par contrainte client.

Patrick BELLITY, qui dirigeait une fonderie d’aluminium automobile en France, le résume très bien : les constructeurs ont externalisé pour concentrer leurs investissements sur leur cœur de métier, alléger leurs bilans et doper leurs cours de Bourse.

Avec comme conséquence de transférer des savoir-faire critiques (fonderie, usinage, assemblage) vers des zones qu’ils ne maîtrisaient pas.

Pendant ce temps, certains acteurs ont fait exactement l’inverse. BYD a progressivement intégré les maillons clés de sa chaîne de valeur (batteries, moteurs, semi-conducteurs) avec une logique simple : conserver le contrôle des fonctions critiques. C’est devenu un avantage compétitif majeur dans la durée.

Le paradoxe est désormais évident : en externalisant, nous avons contribué à diffuser les capacités industrielles à d’autres acteurs industriels (souvent en Asie) qui nous concurrencent aujourd’hui avec les savoir-faire que nous avons dispersés !

Et au-delà de cette concurrence que nous avons nous-mêmes contribué à créer nous avons affaibli notre modèle d’affaires. Les tensions récentes autour du détroit d’Ormuz nous rappellent que lorsque les approvisionnements deviennent incertains, chaque dépendance critique se transforme en risque opérationnel immédiat !

Quand on externalise un savoir-faire critique, on ne réduit pas un coût. On crée une dépendance.