Réinventer l’identité même de Michelin.

125 ANS à vendre exactement le même produit.

Puis un virage à 180° qui choque toute l’industrie.

En 2012, Michelin affiche 21 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 113 000 employés et une réputation mondiale. Un géant qui pourrait facilement se reposer sur ses acquis.

C’est exactement à ce moment que Jean-Dominique Senard, fraîchement nommé PDG, prend la décision que 78% des analystes financiers qualifient d’erreur stratégique majeure:
« Transformer radicalement l’entreprise centenaire la plus stable du CAC40. »

Quand les concurrents optimisent leurs coûts de production et délocalisent, Senard lance une initiative qui paraît folle: réinventer l’identité même de Michelin.

Sa vision contre-intuitive: « Nous ne sommes plus une entreprise de pneumatiques, mais un acteur de la mobilité durable. »

Une position risquée pour un groupe dont 97% du CA provient… des pneus.

Sa stratégie à triple détente:

1- Investir massivement (400M€) dans la technologie hydrogène quand personne n’y croyait encore.
Résultat: Symbio, co-entreprise avec Faurecia, devient aujourd’hui leader européen des piles à combustible.

2- Développer un écosystème d’innovation ouverte avec le sommet « Movin’On », réunissant 5000 leaders mondiaux, quand la norme était de protéger jalousement sa R&D.

3- Lancer le concept révolutionnaire du pneu VISION: sans air, biodégradable, rechargeable et connecté. Un produit qui pourrait potentiellement cannibaliser son business model traditionnel.

La plupart des dirigeants attendent que leur secteur soit disrupted pour réagir. Senard a choisi de disrupter Michelin lui-même.

Les résultats ?

– Valorisation passée de 12 à 23 milliards d’euros

– Nouvelle division « Services et Solutions » générant 2 milliards d’euros

– Leadership mondial dans les technologies de mobilité durable

– Réduction de 50% de l’empreinte carbone des pneus

La leçon la plus puissante de cette transformation ?
Dans un monde où le cycle de vie des entreprises raccourcit dramatiquement (de 67 ans en 1920 à 15 ans aujourd’hui), la plus grande menace n’est pas la concurrence externe mais l’inertie interne.

Et vous, dans votre entreprise, avez-vous le courage de remettre en question votre modèle économique avant que le marché ne le fasse pour vous ?