Safran a fortement accru ses effectifs ces dernières années, avec un rythme de recrutement élevé appelé à se poursuivre. Cette dynamique s’inscrit dans un contexte de croissance du secteur aérien, mais se heurte à un déficit de profils formés, notamment dans les métiers industriels.

Pour y répondre, le groupe recrute des profils qui n’ont pas toujours les compétences requises au moment de leur embauche et s’appuie sur des dispositifs de formation internes. Rencontre avec le DRH du groupe, Stéphane Dubois.

Où en est Safran aujourd’hui sur le plan des ressources humaines : effectifs, turnover, engagement des salariés ?

Le groupe compte aujourd’hui 110.000 collaborateurs, contre 70.000 en sortie de crise du Covid. La croissance des effectifs a été très forte et va se poursuivre car le secteur aérien est en fort développement. Le nombre de sièges réservés dans des vols commerciaux est à son plus haut niveau historique, poussé par l’émergence d’une classe moyenne dans les pays en fort essor économique. A cela s’ajoute le fait qu’une nouvelle génération d’avions permettant de décarboner l’industrie se profile.

Le turnover des équipes est particulièrement faible : 5 % au niveau mondial et 1,4 % en France. L’absentéisme est d’environ 2,3 %.

Les enquêtes internes font ressortir un fort engagement des salariés, lié à la nature du secteur. Travailler dans l’aéronautique relève souvent d’une passion. Les enjeux industriels, technologiques et environnementaux, notamment la décarbonation, créent un sentiment d’utilité fort.

Combien de personnes recrutez-vous chaque année ? Et quels profils recherchez-vous ?

Nous recrutons 18.000 personnes en CDI par an, dont environ 6.000 en France. A cela s’ajoutent 5.000 stagiaires, alternants et doctorants. Au total, près de 23.000 personnes rejoignent l’entreprise chaque année. Les effectifs sont répartis à parts égales entre la France et nos principaux pays d’implantation dont le Mexique, le Maroc, les Etats-Unis, l’Inde, l’Angleterre et la Tunisie.

Environ 60 % des recrutements concernent les métiers industriels principalement situés en usine : mécaniciens, électromécaniciens, techniciens de production… Les 40 % restants couvrent l’ingénierie, les fonctions industrielles, ainsi que les métiers du digital, notamment en cybersécurité et en transformation digitale.

La croissance est simultanée dans tous les pays. Même en France, la progression des effectifs dépasse 8 % par an.

Vos salariés restent-ils longtemps chez Safran ?

L’ancienneté moyenne est mécaniquement tirée vers le bas par les recrutements massifs récents. Environ 60.000 personnes ont été recrutées au cours des trois dernières années, et un volume équivalent est prévu sur les trois prochaines années.

En revanche, lorsqu’on observe les trajectoires des collaborateurs entrés il y a dix ou quinze ans, beaucoup réalisent l’essentiel de leur carrière dans l’entreprise. La promotion joue beaucoup : 80 % des cadres dirigeants sont issus de l’interne.

Nos packages attractifs sont aussi un facteur fort de rétention. Pour un compagnon [nom donné aux ouvriers en interne, NDLR], les dispositifs d’intéressement, de participation, d’abondement et de prime de partage de la valeur peuvent représenter plus de 20 % de leur rémunération et jusqu’à trois mois et demi de salaire supplémentaire, au-delà du treizième mois. Cela porte la rémunération globale à plus de seize mois et demi.

Rencontrez-vous des difficultés de recrutement ?

Nous n’avons pas de difficulté majeure à attirer des candidats. En revanche, dans plusieurs pays, les formations aux métiers industriels ne forment pas assez de professionnels pour couvrir nos besoins structurels.

En France, l’industrie représente environ 10 % du PIB, mais les filières de formation ne sont pas toujours dimensionnées à la hauteur des besoins. Selon les bassins d’emploi, nous devons recruter des personnes qui n’ont pas immédiatement toutes les compétences requises.

Sur quels critères choisissez-vous ces profils ?

Le critère déterminant est la motivation, l’envie d’apprendre. Lorsque cet état d’esprit est présent, l’intégration fonctionne. Nous avons développé 80 écoles industrielles dans le monde. Les collaborateurs suivent un parcours qualifiant de trois à dix-huit mois à temps plein. Ils ne peuvent pas occuper leur poste en équipe de production avant d’avoir obtenu leurs certifications.

Dans l’aéronautique, chaque pièce est certifiée. Les compétences font l’objet d’un suivi d’acquisition et de qualification systématiquement documenté. La sécurité des vols impose un cadre extrêmement rigoureux.

Quelle est votre politique pour les seniors ?

Chez Safran, nous parlons de travailleurs expérimentés, reconnaissant ainsi la valeur de leur expérience acquise au fil des années. Nous avons signé un accord en 2023 à ce sujet. Nous avons constaté que les difficultés apparaissaient dans la gestion des parcours souvent vers 58 ou 60 ans, lorsque les évolutions de compétences ou des postes n’ont pas été anticipées.

A partir de 50 ans, un bilan professionnel est donc réalisé. Un bilan de santé est également proposé par la médecine du travail. Cela permet de se projeter à cinq ou dix ans. Dans environ 95 % des cas, les trajectoires se confirment. Lorsque c’est nécessaire, des reconversions sont organisées.

La pénibilité est-elle un enjeu ?

Non. Les environnements industriels sont robotisés et ergonomiques. Les collaborateurs ne portent pas de charges lourdes et ne travaillent pas dans des environnements dégradés. En revanche, des problématiques de santé avec des maladies chroniques peuvent apparaître à tout âge. Elles sont intégrées dans la gestion des parcours.

Vous avez mis en place un dispositif de retraite progressive en France. Comment fonctionne-t-il ?

Trois ans avant l’âge légal, il est possible de travailler à 50 % ou 60 %. L’entreprise ajoute 10 % à la rémunération correspondante et continue de cotiser à 100 % pour la retraite. Environ 900 personnes par an bénéficient de ce dispositif.

En 2023, vous avez un mis en place un panel de mesures pour faciliter la vie de vos salariés parents. Quelles sont-elles ?

Les jeunes parents, femmes comme hommes, peuvent travailler à 80 % pendant deux mois après leur congé maternité ou paternité, tout en étant rémunérés à 90 %.

Les salariées enceintes peuvent réduire leur journée d’une heure dès l’annonce de la grossesse, puis diminuer leur temps de travail de 20 % à partir du cinquième mois, sans baisse de salaire. Puis, quatre jours rémunérés par an et par enfant sont accordés en cas d’enfant malade.

La parité est un défi dans l’industrie. Où en êtes-vous ?

Les femmes représentent 30 % des effectifs. Sur la population cadre, la proportion est de 26,5 %. Parmi les cadres dirigeants, elle est passée de 11 % en 2019 à 25 % aujourd’hui. Au comité exécutif, elle est d’environ 26 %. L’objectif est de progresser d’environ deux points par an chez les cadres dirigeants.

Le principal enjeu reste le vivier : dans les écoles d’ingénieurs dans lesquelles nous recrutons le plus, comme Isae-Supaéro, Arts & Métiers, UTC, Estaca et CentraleSupélec, les femmes représentent entre 12 et 18 % des promotions. Néanmoins, environ 39 % des ingénieurs et cadres recrutés chez Safran chaque année sont des femmes.

Comment avez-vous organisé le télétravail, dans un groupe où une grande partie des salariés travaille en usine ?

Environ la moitié des collaborateurs peut télétravailler. Les métiers industriels ne le permettent généralement pas. C’est donc une question d’équilibre et de respect envers toutes les équipes.

La règle est de ne pas dépasser deux jours de télétravail par semaine, avec un minimum de deux jours de présence sur site. Il est par ailleurs possible de regrouper jusqu’à cinq jours consécutifs par semestre.

Comment l’IA impacte-t-elle vos métiers ? Avec l’IA, aurez-vous besoin de moins de salariés ?

L’entreprise est en croissance et l’IA n’est pas utilisée pour réduire les effectifs. Dans les ateliers, l’automatisation a déjà transformé les fonctions vers davantage de programmation et de contrôle. L’IA générative aura un impact en ingénierie, mais l’expérience humaine restera indispensable.

Les gains de productivité sont absorbés par la croissance du secteur, portée par la hausse du trafic et le renouvellement des flottes vers des appareils plus décarbonés.