LES ECHOS –
En 20 ans, le PDG a fait changer de dimension cette entreprise pourtant active sur un marché ultra-concurrentiel. Il avait une bonne stratégie… qui a été bien appliquée.
SEB est une exception. Dans une France qui se désindustrialise et dans laquelle les entreprises qui grandissent sont plus des multinationales que des ETI, notre champion du petit-électroménager sort du lot.
Dans un tel secteur, ultra-compétitif, la logique aurait voulu que le petit français soit pris en sandwich entre un géant allemand dominant le haut de gamme qualitatif et un colosse chinois passé maître dans l’art de la production low-cost.
Et bien non. SEB a déjoué tous les pronostics. Numéro deux mondial de son secteur, c’est lui qui rachète des groupes allemands qu’il fait progresser et qui s’est offert une entreprise chinoise pour devenir un des leaders des autocuiseurs dans l’Empire du Milieu !
La première clef de la réussite de l’inventeur de la Cocotte-Minute est déjà de disposer d’un actionnariat familial qui permet à l’entreprise de prendre des risques et de s’inscrire dans la durée . Cet atout a permis au groupe de multiplier ainsi les opérations de croissance externe qui sont autant de paris mais qui lui ont apporté un ancrage local dans de nombreux pays. SEB a racheté Moulinex en France mais acquis plein d’autres « Moulinex » à l’échelle mondiale, devenant ainsi pleinement local et global. En procédant à 18 acquisitions en 20 ans, SEB a également prouvé, comme un L’Oréal dans les cosmétiques ou un LVMH dans le luxe, qu’il savait élargir son périmètre et accélérer la croissance des entreprises rachetées.
Automatisation
Sur le plan industriel, dans un secteur dans lequel le prix de vente et donc le coût de production sont clefs, le groupe a aussi su jouer de manière efficace la carte de l’automatisation. S’il conserve encore 11 usines en France sur 41 dans le monde, c’est qu’il a su rester compétitif ici. Son usine de Rumilly emploie ainsi 50 personnes de moins qu’en 1982 alors que la productivité a été multipliée par 32 !
Enfin, si SEB a vu son chiffre d’affaires passer de 2 à 8 milliards en deux décennies c’est aussi parce qu’il a su innover. Il a ainsi pu gagner des parts de marché mais aussi inciter le consommateur à se rééquiper avant d’attendre qu’un article soit cassé. Au contact quotidien de millions de consommateurs, SEB est enfin passé maître dans l’art de sentir avant d’autres des tendances qui deviennent des lames de fonds comme la « réparabilité », l’économie circulaire. Mais attention, une recette à elle seule ne suffit pas. Il faut aussi un chef capable de la réussir.
