Chez DPCA, joint-venture chinoise PSA Dongfeng, compte d’une centaine fournisseurs chinois 450 fournisseurs rang 1.
Chez DPCA, la joint-venture chinoise entre PSA et Dongfeng, on compte désormais plus d’une centaine de fournisseurs chinois parmi les 450 fournisseurs de rang 1. - PSA 1 / 1
Dans les pays émergents, les fournisseurs locaux sont sollicités pour réduire les coûts.
Les terrains de jeux sont différents, mais la logique est la même. Qu’il s’agisse de Renault en Inde, cœur du développement de la future gamme de véhicules à très bas coûts du groupe(« Les Echos » du 21 mai), ou de PSA en Chine, les deux constructeurs français ouvrent leurs portes aux fournisseurs indiens et chinois. Deux terrains de jeux stratégiques du moment. L’objectif : accéder à des coûts quasi-imbattables.
Chez DPCA, la joint-venture chinoise entre PSA et Dongfeng, on compte désormais plus d’une centaine de fournisseurs chinois parmi les 450 fournisseurs de rang 1, aux noms souvent inconnus (Hubei ZhengAo, Inteva Zhenjiang, Jingzhou Henglong…). « L’un d’eux a par exemple remporté un contrat important de réservoirs jusqu’ici tenu par un fournisseur traditionnel, ce qui nous a permis d’abaisser nos coûts de 20 %. De même, 100 % de nos pièces d’emboutissage sont désormais réalisées par des équipementiers chinois. » indique Jean Mouro, directeur général adjoint exécutif de DPCA.
Tarifs agressifs
Grâce à leurs tarifs très agressifs, obtenus via des réseaux de sous-traitants complexes à maîtriser pour des groupes étrangers, ces acteurs obligent les filiales des grands équipementiers mondiaux (Bosch, Valeo, Faurecia, Continental, ZF…), à se battre pour garder leurs contrats. « On crée un cercle vertueux de compétitivité puisque DPCA dispose désormais d’un taux d’intégration locale de plus de 95 % contre 40 % il y a dix ans. Nous parvenons à réaliser 4 à 5 % de gains annuels pour les véhicules déjà en circulation, et jusqu’à 30 % pour les programmes futurs », poursuit Jean Mouro. Le groupe s’appuie pour cela sur son partenaire chinois Dongfeng, qui lui donne accès à davantage de fournisseurs locaux.
Cette tendance devrait encore se renforcer avec l’arrivée, d’ici 2018, de la plate-forme CMP, dédiée aux véhicules de segment B et d’entrée du segment C, qui a été co-financée par PSA et Dongfeng. Conçue à prix serrés, cette architecture cible les équipementiers compétitifs, et pourrait même permettre à des fournisseurs chinois d’accompagner le programme au niveau mondial sur d’autres continents. « C’est envisageable », indique Jean Mouro.
Logique identique chez Renault
La logique est identique chez Renault en Inde. Pour être vendue entre 300.000 et 400.000 roupies, la voiture Kwid s’est appuyée sur un réseau de 209 fournisseurs , dont « environ 40 % sont totalement locaux », indique Gérard Detourbet, le patron du projet. De quoi délivrer des rabais de plus de 30 % sur certaines pièces, et permettre de produire 98% des composants sur place. Ce qui permet d’échapper au coût des importations et au risque de changes. « On a d’abord dû identifier les fournisseurs, qui étaient souvent cachés, en désossant les voitures de Hyundai ou Maruti Suzuki, les gros acteurs locaux. Cela nous a permis d’écarter différents grands équipementiers dont les prix étaient franchement trop élevés » poursuit le dirigeant. Saint-Gobain, qui proposait des vitres 40 % plus chères, ou Visteon, s’en souviennent. « La pression n’est pas nouvelle mais elle est toujours plus forte, reconnaît un autre fournisseur. Elle nous oblige à intégrer davantage localement, tout en misant sur la qualité et l’innovation. »
Fournisseurs exotiques
Si ces fournisseurs exotiques montent en puissance, c’est qu’ils ont fait d’importants progrès en termes de process, et de qualité. « On les retrouve désormais dans tous les métiers, y compris les plus techniques, comme la direction assistée électrique » poursuit Jean Mouro.
En Inde, la filière est montée en puissance via des acquisitions, comme celle de l’allemand Peguform par Motherson Sumi, ou celle de la division éclairage de Visteon par Varroc. « Sans compter de nombreuses PME qui ont une grande tradition de la métallurgie ou des systèmes de freinage venus des deux-roues » indique Sylvain Bilaine, consultant local, et ex-patron de Renault en Inde.
Risques qualité, santé financière de ces partenaires, transfert technologique, impact sur les relations avec les grands équipementiers mondiaux, capacité à dupliquer cette approche dans des zones où le tissu de fournisseurs est moins compétitif (Russie, Amérique du Sud)… Les risques et limites de ce type de partenariat ne sont pas neutres. Pas suffisant néanmoins pour freiner Renault et PSA, bien décidés à récupérer une partie de la valeur, qui s’est largement déportée chez les équipementiers ces dernières années.
M.At
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